Kompetenzmanagement bei SIEGENIA-AUBI KG

In diesem Fachartikel erhalten Sie einen umfassenden Einblick, wie es gelingen kann, die Einführung einer projektorientierten Organisation in einem mittelständischen Unternehmen mit einem professionellen Kompetenzmanagementsystem zu verbinden. Über die notwendigen Instrumente und Systeme – wie über die konkrete Einbindung Mitarbeitern, Führungskräften und dem Betriebsrat.

Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement in der Universität – von der formalisierten Führung zur Führungspersönlichkeit

Ausgangslage: Führung im öffentlichen Sektor ist  traditionell geprägt durch formalisierte Führungsstrukturen. Die Anforderungen an Entscheidungsprozesse, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Mitarbeiterführung erfordern aber ein verändertes Rollenselbstverständnis bei den verantwortlichen Führungskräften. Dazu hat eine Universität einen konsequenten Weg der Kompetenzentwicklung eingeschlagen.
Führungskulturentwicklung: der Artikel schildert Ziele, Wege und Maßnahmen des Kompetenzmanagements an der Universität zu Köln. Von der Leitbildentwicklung über Mitarbeiter-Workshops bis hin zur Entwicklung eines Kompetenzmodelles und seiner Umsetzung werden die wesentlichen Etappen zur Weiterentwicklung der Führungsarbeit aufgezeigt.

Kompetenzmanagement

Grundlagen und Praxisbeispiele, 2. Auflage, 2012

Neue PE-Wege gehen– ein lebendiges Programm zur Mitarbeiterentwicklung

Fakt einerseits: Schlanke Hierarchien, langfristige Verweildauer im Unternehmen und relativ junge Führungskräfte grenzen den Spielraum für ein Versprechen auf „die“ Führungskarriere für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stark ein.

Notwendigkeit andererseits: Die Anforderungen an Mitarbeiter(-innen) in Fachfunktionen steigen immer stärker. Nicht nur fachlich, sondern gerade auch in der Gestaltung und Steuerung von internen und externen Kommunikations- und Kooperationsprozessen. Also Führung ohne Weisungsbefugnis – oder im Fachterminus: Laterales Führen.

Wie ein anspruchvolles und vitales Entwicklungsprogramm zu diesen Anforderungen aussehen kann –und welcher zum Teil überraschende Nutzen sich auch für das Unternehmen daraus ergeben kann, zeigt Ihnen der folgende Erfahrungsbericht …

„Talentmanagement praktisch”,
PERSONAL · Heft 06/2010, (PDF 300 KB)

Fachkarrieren – eine attraktive Alternative zur Führungslaufbahn

Karriere machen bedeutet in vielen Unternehmen noch immer, eine Laufbahn als Führungskraft einzuschlagen. Doch nicht jeder kann und will Chef werden. Zudem stehen weit weniger Top-Positionen zur Verfügung, als gute Leute nachwachsen. Alternative, eher horizontal orientierte Entwicklungspfade werden also dringend benötigt.
„Horizontale Karrierepfade für Leistungsträger“
Organisationsentwicklung Heft 2/ 2008

Mitarbeiter global qualifizieren – und das mit gleicher Marschrichtung?

Wenn ein weltweit agierender Konzern nach Anpassung von Strukturen und Prozessen nun auch die Qualifizierung aller Mitarbeiter eines Geschäftsbereiches global  vorantreiben will, ist das eine ziemliche Herausforderung. Vor allem dann, wenn dies auf Grundlage gemeinsamer Zielausrichtung und unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeiter passieren soll. Eine interessante Fallstudie.
„Qualifizierung auf globaler Ebene“
Personalführung Heft 01/ 2008

Führen – mal ganz anders

Die eigene Komfortzone spürbar verlassen, neue Erfahrungen in der Führung mit sich selber machen. Das ist herausfordernd für ein Trainingskonzept. Kann aber gehen – mit ungewöhnlichen Trainingspartnern auf vier Beinen.

„Das Pferd als Co-Trainer“
Personalwirtschaft Heft 8/ 2007