Umstrukturierung des Vertriebs – Neubesetzung der Verkaufsfunktionen

Handel / ca 1.500 Mitarbeiter

Führungskräfte des Vertriebs: 6 Verkaufsleiter (VKL), 14 Bezirksmanager (BM)

Wie sorgen wir dafür, dass nach Umstrukturierung des Vertriebs die richtigen Mitarbeiter an den Schaltstellen tätig sind?

1. Workshops zur Vermittlung der neuen Struktur und der damit einhergehenden veränderten Rolle / Auseinandersetzung mit der eigenen Verantwortung und der neuen Handlungsfelder
   … damit hatten die Bezirksmanager die Chance, sich vor einem Assessment-Center (AC) mit den neuen Anforderungen auseinander zu setzen und sich entsprechend zu positionieren
2. AC mit jedem Bezirksmanager
3. Verarbeitung der AC-Ergebnisse durch die Personalentwicklung, um entsprechende Entwicklungsangebote zu machen

• top down-Prozess: die VKLs waren selbst durch ein AC gelaufen, bevor ihre BMs das auch mussten
• Vorbereitung der BMs (s.o.) und damit Fairness
• … Vertrauen in die durchführende externe Beraterin

6 Monate

• Zeitgleich wurde ein strukturierter Mitarbeiter-Beurteilungsprozess im Unternehmen eingeführt
• Natürlich gab es Unsicherheiten der bisherigen Führungskräfte über ihren Verbleib in den Funktionen, der zwar „abgefedert“ wurde, aber nicht weg zu diskutieren sind

• Auf der individuellen Ebene: Die Bezirksmanager haben das gesamte Verfahren als sehr transparent und fair erlebt und haben das Verfahren als Standortbestimmung größtenteils begrüßt. Der aktuelle Kreis von BMs hat an Handlungssicherheit gewonnen (besseres Standing im Beratungsprozess).
• Auf der strukturellen Ebene: Stellen-Neubesetzungen erfolgen mit höherer Professionalitä. Ggf. erfolgt Unterstützung eines neuen Stelleninhabers frühzeitig und gezielt und erzielt damit eine schnellere Leistungsfähigkeit
• Neue Kultur der Besetzungsentscheidung: weg von Bauchentscheidungen – hin zu professionellen und transparenten Standards