Implementierung einer neuen Führungsebene

700 Mitarbeiter, Kunststoff-Industrie

• Neue Ebene: TeamleiterInnen,
• Besonderheit: intern rekrutiert, vorher Fachkräfte (qualifiziert und angelernt) ca. 20 ausgewählte TL

Wie bekommen wir eine neue operative Führungsebene so implementiert, dass damit eine nachhaltigere Betreuung der Mitarbeiter, das Auffangen von Leistungsabfall (insbesondere in der Nachtschicht) im rollierenden Schichtsystem auch tatsächlich entstehen kann?

• Systematische Etablierung der neuen Führungsfunktion durch passende Stellenbeschreibung, einem internen diagnostisch fundierten Auswahlprozess
• Parallel dazu ein konsequenter Kommunikations- und Einbindungsprozess der beteiligten internen Partner (GF-HR-Teamleiter)
• Extern begleiteter Qualifizierungsprozess on-the-job für die neuen Teamleiter

• Enge Zusammenarbeit des HB-Prozessbegleiters (SPU) mit der GF und HR
• Ständige Integration der internen Steuerungsinstrumente mit den Trainingsinhalten
• Neuentwicklung von Steuerungsinstrumenten innerhalb der Trainings und anschl. Überzeugungsarbeit bei GF
• Extrem arbeitsplatznahe Qualifizierungsinhalte
• Regelmäßige Einbindung der vorgesetzten Abteilungsleiter (da diese Führungsaufgaben abgegeben haben) und der interne Coach der TL sind

18 Monate

Organisationsentwicklung ist immer auch mit Unsicherheiten und Irritationen verbunden – so auch in diesem Fall. Es gab durchaus unterschiedliche Signale von den beteiligten Stakeholdern, einige Teamleiterkandidaten sind wegen Überforderung ausgestiegen – und trotzdem hat das Projekt seine Ziellinie erreicht

Erfolgreiche Implementierung der TL-Ebene

Verbesserte betriebliche Daten: Rüstprozesse optimiert, Reparaturzeiten verkürzt, reibungslosere Prozesse – und damit eine spürbare Entlastung der AL und GF

Die Implementierung einer neuen Führungsebene hat Konsequenzen für die gesamte Organisation. Deshalb ist die konsequente (Mit-) Gestaltung der betriebsinternen Schnittstellen wesentlich für den Erfolg dieser Maßnahme